La pandemia Covid-19 ha puesto en evidencia la fragilidad de las empresas turísticas en el mundo, sin embargo, vale la pena preguntarse, ¿será la pandemia culpable de la crisis en el sector?
Hasta antes de marzo 2020 ya algunas empresas mostraban agotamiento en su rendimiento, tal es el caso de Thomas Cook el tour operador más antiguo del mundo que quebró en 2019 o de las aerolíneas de bajo costo que presentan quiebras recurrentes como Wow AIR o Jet Airways; recientemente la naviera Carnival presenta pérdidas por 4,200 USD (Naufraga Carnival, 2020), etc. Este agotamiento empresarial deriva de modelos de negocio muy viejos que hoy siguen operando y no son la propuesta de valor que el cliente espera, tal es el caso de las agencias de viajes con su modelo de intermediación de paquetes, los hoteles con su modelo de hospedaje o los restaurantes basados en ubicación y una experiencia. Un modelo de negocio es un concepto que aún está en construcción, sin embargo, podemos tomar la definición de Palacios Preciado, Mariana y Duque Oliva (Palacios Preciado, 2011):
“El modelo de negocio, se relaciona con la forma en la que un negocio hace dinero, entrega valor a los clientes; hace referencia a la lógica de la compañía, es estático, no reflexivo, no es una descripción de la receta para el cambio y se centra en la oportunidad”.
Me gustaría tomar de la definición la parte de “…y se centra en la oportunidad”. El sector turístico es de los más dinámicos en el mundo y posiblemente el que mejor se adapta a los cambios tecnológicos, pero ¿por qué no en la innovación? En el sector turístico en México predominan las MiPymes generando el 86% del empleo en el sector (Secretaría de Turismo , 2018), por lo tanto, hay negocios de autoempleo y poca profesionalización en la actividad empresarial. Por esta razón los modelos de negocio son de imitación empírica y poca innovación.
Esta es una de las razones por las que la actividad turística está sostenida por alfileres y una crisis sanitaria pone en evidencia los problemas. ¿Qué hacer en estos casos?: buscar innovación vía un cambio en el modelo de negocio o realizar cambios en alguna parte del modelo (Pivotar)
Los modelos de negocio deben cambiar y/o replantear propuestas de valor, para ello, hay herramientas que nos ayudan a esto:
Índice
Business Model Canvas (Alexander Osterwalder, 2009)
Es posiblemente la herramienta más utilizada hoy en día para generar modelos de negocio, tiene su origen en 2004 con la tesis doctoral de Alex Osterwalder y que derivó en el libro Business Model Generation en 2009. Esta herramienta busca identificar 9 elementos de cualquier negocio que son fundamentales: Propuesta de valor, Segmentos de clientes, Canales de distribución, relaciones con los clientes, actividades clave, recursos clave, socios clave, estructura de costo y flujos de ingreso.
Business Lean CANVAS
Es un modelo de 1 hoja creado por Ash Maurya que ayuda a deconstruir ideas (Maurya, 2014). Es una adaptación del Business Model Canvas de Alex Osterwalder (Alexander Osterwalder, 2009).
Mapa de empatía
Esta herramienta diseñada por XPLANE, bajo la metodología Design thinking se hizo popular al ser incluida en el libro Business Model Canvas en 2009. Esta herramienta busca entender mejor al cliente o público objetivo.
Estas herramientas son muy útiles al momento de replantear nuestro negocio o de crear uno nuevo, para ello analicemos algunos casos que han hecho replanteamientos a sus modelos de sector:
Pangea The Travel Store®, es una propuesta disruptiva en el subsector de agencias de viajes. ¿Qué hace?: ofrece una experiencia multicanal en tiendas físicas de entre 1500 y 1700 M² y una presencia digital enorme (web y móvil) que genera una experiencia de 360º. Diversificó sus fuentes de ingreso (arrendamiento, servicios de viaje, accesorios, etc.), mejoró las alianzas y sobre todo colocó al cliente en el centro de la propuesta de valor proporcionándoles información y contacto sobre cualquier destino, en cualquier momento y lugar. Este caso es muy importante porque el sector de travel desde los 90s ha venido disminuyendo su propuesta de valor a raíz del desarrollo del e-commerce y el surgimiento de las OTAs.
Rutopía, es un caso que merece analizarse aparte. Es una empresa social que conecta viajeros con una red de anfitriones de comunidades rurales para disfrutar sus riquezas naturales y culturales. Su modelo de negocio le llevó a ganar el prestigiado Hulz Prize 2019 en la categoría de emprendimiento social. Esta compañía nace como una Startup en la incubadora de negocios del ITESM. Si analizamos su modelo de negocio, es muy parecido a lo que hace AirBnb conectando usuarios y anfitriones, la variante principal se basa en conectar comunidades rurales con viajeros que busquen autenticidad y las comunidades obtienen beneficios económicos.
@rtdmexico (Ready to Drink): Esta iniciativa de los bartenders Fátima León, Marco Dorantes, René frías y Francisco Calvo surgió como una idea de resolver un problema específico: disfrutar en casa bebidas elaboradas por profesionales y listas para servirse. Esta iniciativa tiene muy claro el problema que resuelve y el mercado que atiende. Para ello modificó los canales de distribución tradicionales (puntos de venta) y lo hace por redes sociales (sin página web) y mensajería instantánea (WhatsApp), disminuye la mezcla de costos de elaboración y venta al no estar abiertos al público. Crea alianzas con medios para su publicidad y finalmente lanza solo 3 productos al cliente (Producto mínimo viable).
Estos ejemplos son solo algunos que ponen de manifiesto que una gran idea no siempre requiere grandes inversiones, pero si una idea potente que requiere ser probada con clientes primero y no solo en el papel, ahí está la clave. Normalmente las MiPymes turísticas primero invierten en una idea de negocio sin validarlo con los clientes ¿cómo hacerlo? Creando un prototipo (si fuera un producto) o un prototipo de servicio , a esto se le conoce como Producto mínimo Viable (MVP) (Ries, 2012).Este Producto Mínimo Viable al ser presentado a los clientes y analizar sus respuesta nos obliga a generar cambios ( iteraciones y pivotes) (Ries, 2012)
Estas herramientas son solo algunas para mejorar o diseñar los modelos de negocio, ninguna garantiza el éxito, pero sí aporta información nueva al negocio y sobre todo obliga a 4 cosas importantes: desarrollar ideas, construir soluciones, medir resultados y aprender de ello.
Referencias
- Alexander Osterwalder, Y. P. (2009). Business Model Generation. Wiley.
- https://www.bbc.com. (23 de septiembre de 2019). Obtenido de https://www.bbc.com/mundo/noticias-49794567
- Maurya, A. (2014). Running Lean. OReilly.
- Naufraga Carnival. (19 de Junio de 2020). Reforma Sección negocios, pág. 5.
- Palacios Preciado, M. y. (2011). Modelos de negocio: propuesta de un marco conceptual para centros de productividad. Administración & Desarrollo, 23-24.
- Ries, E. (2012). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. España: Planeta.
- Secretaría de Turismo . (2018). Nuestro Turismo, el gran motor de la economía nacional Primera edición. CDMX: Secretaría de Turismo .
